Transitiemanagement 

Transities kunnen -afhankelijk van de inhoud, grootte en de aard- dynamisch complex zijn. Er kan bijvoorbeeld sprake zijn van een gebrek aan (basis)kwaliteit bij professionals, onvoldoende leerresultaten, een instabiele financiële situatie of een gebrek aan veiligheid en vertrouwen tussen medewerkers en schoolleiding. Dergelijke vraagstukken spelen zich af in een bredere context en staan niet op zichzelf. De overgang naar een duurzaam systeem of concept vraagt om een integrale aanpak; het doorbreken van patronen vereist systeemdenken. De kern van onze benadering is dat we de relaties leggen tussen verschillende disciplines binnen de organisatie en patronen analyseren en begrijpen, zonder het overzicht op het geheel te verliezen. We helpen organisaties kijken naar wat wel en niet zichtbaar is en hebben oog voor de onderlinge samenhang. We geloven ook in een collectief leerproces als succesfactor voor een duurzame transitie.

Voorbeelden uit de praktijk 

Als de (onderwijs)resultaten onvoldoende zijn, wordt van de school een verbeterplan gevraagd met als doel in korte tijd (ingrijpende) maatregelen te nemen om een inhaalslag te maken van wat jarenlang is blijven liggen. Deze kortstondige boost van resultatenverbetering is vaak niet duurzaam geborgd in de professionele cultuur en in de structuur van de organisatie. Voor een structurele verbetering van de onderwijs kwaliteit is een cyclische, systematische en integrale aanpak nodig. Dat is een collectieve opgave van professionals en leiders.

Sommige (onderwijs)organisaties kenmerken zich door een cultuur waarin de patronen zijn gestoeld op positionele macht en hiërarchie, waar persoonlijke belangen sterker zijn dan het collectieve belang. Dingen gebeuren omdat ‘het altijd al zo was’ en er zijn ‘verworvenheden’ waarvan professionals moeilijk afstand kunnen doen. In een dergelijke context ontstaan  onveiligheid en wantrouwen. Leiders hebben vaak moeite om vat te krijgen op deze problematiek, het is moeilijk om het tij te keren, zij kunnen zelfs onderdeel zijn van het probleem. De kans bestaat dat zij (onbewust) de oorzaak van de problematische samenwerking en escalaties eenzijdig neer te leggen bij de medewerkers en dat ‘zij’ een ontwikkelopgave hebben. Wat in interventies ontbreekt, is dat er geen diepgaande analyse wordt gedaan naar de onzichtbare patronen en waarom de cultuur in stand blijft. Samen met leiders en professionals zetten wij daarop in. Dieper kijken vraagt om de bereidheid anders en vooral onbevooroordeeld te onderzoeken en te kijken. Welke elementen zorgen hiervoor en wat houdt het in stand? Bovendien verwachten wij de bereidheid van iedere professional en leider om zelf in de spiegel te kijken. Alleen dan kan een collectief vraagstuk ook werkelijk bij de wortel worden aangepakt.

Pesant helpt bestaande systemen en patronen doorbreken 

In bovenstaande voorbeelden draait het om interventies die vooral een effect hebben op korte termijn. Scholen die (willen) inzien dat problemen niet op zichzelf staan, anticiperen daarop met experimenten en innovaties op het vastlopen van het systeem. Leidinggevenden en professionals wijzen deze problemen in een vroeg stadium aan en bouwen een nieuw verhaal. Dat kan geleidelijk, maar uiteindelijk gaat de echte transitie gepaard met weerstand, instabiliteit en onzekerheid. Wij vinden het hierbij belangrijk om bestaande systemen en patronen te doorbreken.  

Binnen transitiemanagement is het belangrijk om: 

• coaching en professionalisering structureel in te bedden; 
• het kwaliteitsbewustzijn te versterken. Wij doen dit door handvatten te bieden om evidence informed het onderwijs te ontwikkelen; 
• scenario’s voor het flexibiliseren en anders organiseren van onderwijs; 
• hiërarchische structuren te doorbreken, zodat professionele ruimte ontstaat voor leraren en leerlingen om te werken vanuit eigen leervragen;  
• we richten ons op het aanjagen en bewerkstelligen van lange termijn effecten.