|
Een veelvoorkomend HR-vraagstuk in het onderwijs is het enerzijds blijven uitdagen van de professionals, en het anderzijds zorgen voor de juiste dekking en verdeling van taken die de school nodig heeft om goed te kunnen functioneren. Daarbij liggen de maatschappelijke verwachtingen van docenten en schoolleiders steeds hoger. We vragen van professionals om zo’n beetje in álles goed te zijn, want zo werken de functiehuizen nou eenmaal. Maar is dat wel effectief? Een oplossing voor dit dilemma ligt in het flexibele functiehuis.
Het werk van docenten en schoolleiders ligt onder een vergrootglas. Zij moeten zich niet alleen intern en naar hun eigen ‘klant’ verantwoorden over de kwaliteit van hun werk. Ook doen de uiteenlopende meningen over onderwijs vanuit de samenleving en politiek een flinke duit in het zakje. Zonder twijfel zijn dat stress verhogende factoren die van invloed zijn op de ervaren werkdruk. Het onderwijs moet immers inspelen op de maatschappelijke veranderingen die elkaar in hoog tempo opvolgen. Wereldburgerschapsvorming, 21st century skills, tegengaan van segregatie, het realiseren van een goed onderwijsaanbod voor alle zorgleerlingen, voorkomen van overgewicht; een greep uit de voorbeelden van de uiteenlopende taken die scholen in de afgelopen jaren zijn toebedeeld. Eigenlijk vragen we van onze docenten om niet alleen een goed docent te zijn voor de klas, maar ook om verschillende extra rollen aan te nemen.
We vragen vaak van onze docenten om zo’n beetje álles te kunnen. Maar wat nou als je als docent heel goed in staat bent om zelf een eigen lesmethode te schrijven, maar het lastig vindt om projecten te coördineren? De gesprekkencycli zijn veelal gericht op wat iemand (nog) niet kan of (nog) niet heeft laten zien, in plaats van juist de onderscheidende kwaliteiten te waarderen. Daarnaast kunnen bestaande functiebouwwerken en beschrijvingen voor high potentials een negatief effect hebben op de aantrekkelijkheid van het werken in het onderwijs. Loopbaanpaden zijn namelijk vaak traditioneel van aard en doorgroeien gaat traag. De rem op ontwikkeling is voor deze professionals een afknapper.
We kunnen in het vinden van een antwoord voor deze vraagstukken veel leren van de multidisciplinaire teams uit de zakelijke markt, waarbij verschillende achtergronden, kwaliteiten en expertises zijn samengevoegd in één team. Voordelen hiervan zijn dat er een groter draagvlak voor de gevonden oplossingen is, omdat ideeën vanuit verschillende secties tot stand komen. Ook hoeft een docent dan niet langer elke rol aan te nemen, maar kan juist datgeen doen waar diegene zich goed bij voelt en energie van krijgt. Dat wil iedereen, toch?
Je zou kunnen denken dat het spreken in termen van rollen en functies een kwestie van woorden is. Niets is minder waar. Een functie geeft elke medewerker een plek in de organisatie en duidt aan welke bijdrage iemand in de basis levert. Dat is belangrijk, zeker omdat functies de basis vormen voor beloning. Een rol is een samenhangend geheel van activiteiten, vaak gekoppeld aan een concreet resultaat of aan bepaalde persoonskenmerken. Zo kan een coaching-rol worden toebedeeld aan iemand met een groot empathisch vermogen of wordt de rol van onderwijs-innovator toegewezen aan iemand die goed out-of-the-box kan denken en ideeën kan vertalen naar de eigen onderwijspraktijk. Rollen worden veelal voor een specifieke periode of opdracht toegewezen. Dat maakt het flexibel om te wisselen van rol en zo uit te proberen wat bij iemand past. Door rollen te omschrijven, geven we professionals meer ruimte voor eigen invulling aan hun loopbaan. Zolang de rol voldoende resultaatgericht is geformuleerd, kan een docent zelf kiezen waarin diegene zich wil ontwikkelen.
Een functie is een constante. Rollen kunnen vaker wisselen, afhankelijk van ontwikkelingen in de school of de kwaliteiten van een persoon. Een rol kan bovendien gebonden zijn aan een bepaalde opdracht of tijdspanne. ‘Statische’ functieomschrijvingen niet. Rollen maken het mogelijk dat iemand zich breder kan ontwikkelen en dat iemand daarom langer gemotiveerd kan blijven voor het werk. Vooral omdat er een breder palet van talenten kan worden aangeboord. Tegelijk kan met behulp van rollen beter onderscheid in de talenten worden gemaakt. De docent hoeft dan niet meer alles te beheersen, maar wordt gestimuleerd om datgene te doen wat bij diegene past.
Met behulp van resultaatgerichte rollen halen we wat van de druk om álles te kunnen weg die de maatschappelijke veranderingen teweeg hebben gebracht. De combinatie van functies en rollen biedt kansen om een betere taakverdeling tussen docenten tot stand te brengen. De ene docent is bijvoorbeeld een uitstekende (sectie)voorzitter, terwijl een ander over een groot organisatietalent beschikt, zeer specialistische kennis in een bepaald vakgebied heeft of juist goed is in de coaching van startende collegae. Ofwel, elke docent krijgt weer invloed op de eigen invulling van het werk en kan zich daarin ontwikkelen. Dit is de basis voor het vormen van een multidisciplinair onderwijsteam, waarin docenten van elkaar leren omdat ieder persoonlijke kwaliteiten inbrengt en doet waar hij/zij goed in is. En zo creëren we door roldefinities een structuur dat kan meebewegen met de verschillende expertises in de school: het flexibele functiehuis.
Wil je meer weten over de mogelijkheden voor het flexibiliseren van het functiehuis? Neem dan contact met mij op. Ik denk graag met je mee.
| Deel |
|
