|
In deel 1 en deel 2 van deze blog heb ik aandacht besteed aan de erkenning van leiders die het lef hebben om de transitie in onderwijs te stimuleren en welke kwaliteiten voor hen van belang zijn om beweging te brengen. Er is een inhaalslag nodig in onderwijs en daarbij zou het schoolleiders helpen om de successen uit andere sectoren te benutten en daarvan te leren. Het (h)erkennen en ontwikkelen van de kwaliteiten van leidinggevenden is essentieel. Tegelijkertijd zal het niet voldoende zijn om de transitie in onderwijs te kunnen maken. Het is namelijk maar zeer de vraag of er voldoende van deze leiders zijn. Vacatures voor rectoren, directeuren en leidinggevenden in het middenkader van het onderwijs zijn steeds moeilijker te vervullen. Scholen vissen in dezelfde krappe vijver, allemaal op zoek naar die éne leider met alle bagage en kwaliteiten om hen verder te brengen. Wij denken dat dit niet langer realistisch is en dat het tijd is voor een nieuw paradigma, zodat we anders gaan kijken naar werving en selectie van leidinggevenden.
Natuurlijk zijn ze er, deze leiders. In de praktijk bewegen zij echter niet zo gemakkelijk naar een nieuwe job. De transitie die gaande is in het onderwijs maakt leiders naar onze mening kwetsbaarder dan ooit. De aantrekkingskracht van een nieuwe uitdaging weegt daardoor lang niet altijd op tegen de onzekerheden van een nieuwe werkomgeving. In het nieuwe paradigma zijn werkgevers in het onderwijs zich meer bewust van het feit dat zij met leiders tot individuele afspraken moeten komen waar hun onzekerheid en kwetsbaarheid betreft. Wat deze leiders vooral nodig hebben is steun en waardering als zij de moed hebben om systeem-doorbrekend te werken aan de vernieuwing van onderwijs.
Nog altijd zien we – naar onze mening ‘te’ – veel leiders met potentie, die beschikken over voldoende talenten, die gemotiveerd zijn om de stap te maken, maar daarvoor niet de kans krijgen. Scholen en vooral teams zijn geneigd om de nadruk te leggen op ervaring die eerder is opgebouwd. Daarmee doen zij de deur dicht voor getalenteerde professionals die bijdrage van betekenis kunnen geven aan de transitie in het onderwijs. Veel gehoorde argumenten zijn bijvoorbeeld dat ‘deze talenten zich beter eerst kunnen ‘bewijzen’, of dat zij ‘te eager’ zijn en beter ‘tussenstap(pen)’ kunnen zetten voordat zij een gooi doen naar een directiefunctie. Dat is echter oud-denken. Voor de ontwikkeling van talent is niet een eenduidige route. En in geval van leidinggevenden met ervaring geldt dat eerder behaalde resultaten ook zeker geen garantie zijn voor de toekomst. In het nieuwe paradigma krijgen deze talenten een podium. Scholen zijn zich ervan bewust dat de betrokkenheid en motivatie van de – vaak jongere – professionals een belangrijke voorspellende waarde hebben in het succes van de leider. Zij durven daarop te varen en kijken vooruit.
De transitie in onderwijs kan niet rusten op de schouders van een enkeling. Zoals het van belang is dat we voor het (her)ontwerp van onderwijs zoeken naar nieuwe strategieën, zo geldt dat ook voor de ontwikkeling en inzet van leiderschap. Wanneer scholen de vacante positie van directeur of teamleider niet naar tevredenheid invullen, kunnen zij dat ervaren als een probleem. Meestal vallen zij automatisch terug op een van de volgende interventies of een combinatie daarvan:
In het nieuwe paradigma gaan scholen op zoek naar alternatieven. De onvervulde vacature is niet zozeer een probleem, maar een kans om leiderschap in de organisatie meer te spreiden. Dit betekent dat professionals in de school – ongeacht hun positie – kunnen worden aangesproken op hun talenten en gestimuleerd in de ontwikkeling daarvan. Dergelijke interventies vragen meer tijd, maar zijn op de langere termijn succesvol omdat meer eigenaarschap in de schoolorganisatie ontstaat. Het draait allemaal om het vertrouwen op de kwaliteiten van de professionals in de school en hun vermogen zich te ontwikkelen, om verantwoordelijkheid te nemen én rekenschap af te leggen. Niet zelden komen scholen tot de conclusie dat het uiteindelijk niet meer nodig is de vacature te vervullen.
Al het voorgaande plaatst de werving en selectie van leidinggevenden in het onderwijs in een breder perspectief. Scholen die ons vragen om hen te adviseren in het vervullen van een vacature krijgen van ons daarom meestal eerst een aantal vragen terug. Een goede match is gebaat bij een zorgvuldige analyse van de ontwikkelfase van een organisatie en de (verander)capaciteit van professionals daarbinnen. Soms ervaren onze opdrachtgevers dergelijke vragen als ongemakkelijk en ook wel een beetje vreemd, er is immers een potentiële opdracht verstrekt en wij stellen deze potentiële opdracht nu met hen ter discussie. Toch kiezen we hiervoor, omdat we ervan overtuigd zijn dat het niet in het belang is van scholen, teams, leerlingen en leiders om bij nieuwe vragen enkel de vertrouwde oplossingen te zoeken. De uitkomst van deze verkenning kan zijn dat we de voorwaarden om te komen tot een goede match tussen opdrachtgever en kandidaat verder aanscherpen, zodat de ervaren leider wordt verleid tot een stap. Het is ook goed mogelijk dat er geen wervingsprocedure start maar dat er sprake is van een andere spreiding van verantwoordelijkheden en ruimte geven aan gedeeld leiderschap. Dat is dan van veel grotere toegevoegde waarde dan die ene leider die alles in huis zou moeten hebben.
Heb jij in jouw school een leiderschapsvraag of een vacature? Wil jij ook de mogelijkheden voor jouw organisatie eens verkennen? Neem dat contact op met Pesant Werving & Selectie.
| Deel |
|
